Kunnanjohtaja

JOHDON KYVYKKYYS KURISTAA KUNTIA

Julkisuudessa on esitetty kysymyksiä siitä, mihin ihmeeseen ne veromarkat oikein katoavat. Elinkeinoelämäkin syyttää julkisen sektorin tehottomissa organisaatioissa pesivän saman ahneuden kuin herrojen optio-ohjelmissa. Näin sorvin ää-restä makrotasolla kuntien johtamisjärjestelmiä tarkastellen vastaukseni on seuraava:
 
Organisaatio muodostuu sidosryhmistään. Avainsidosryhmät ovat omistaja, henkilöstö ja asiakkaat, joista viimeisin on organisaation tärkein ja niukin resurssi. Henkilöstö ei siis yksinään muodosta organisaatiota. Henkilöstöön kuuluu myös toimiva johto. Kunnassa omistajien eli kuntalaisten edustajia ovat luottamushenkilöt. Puolueet tekevät toimielimissä puoluepolitiikkaa, mutta toimielinten päätökset ovat kunnan omistajapolitiikkaa. Mikäli nämä kolme avainsidosryhmää eivät ole yhtä mieltä organisaation perustehtävästä ja strategisista suunnitelmista, ratkaistaan erimielisyydet viime kä-dessä konkurssin kautta. Kunnassakaan luottamushenkilöt eivät siten ole ainoita päättäjiä, vaikka käyttävätkin suveree-nisti kuntalain säätämää omistajavaltaa.
 
Kuntalaisella on kunnassa moninainen rooli. Hän on tilanteesta riippuen asiakas, maksaja, omistaja tai äänestäjä. Kunta on kuin osuusliike tai keskinäinen vakuutusyhtiö, jossa osuuksien omistajat ovat asiakkaita. Kunta ei ole olemassa hen-kilöstöään, mediaa tai luottamushenkilöitään varten vaan asiakkaan roolissa olevia kuntalaisiaan varten. Tämä itsestään selvyys ei käytännössä ole laisinkaan selkeä lähtökohta kunnallispoliittisessa päätöksenteossa. Kuntaorganisaatiothan ovat tunnettuja organisaatio- ja tuotelähtöisyydestään eivätkä niinkään asiakaslähtöisyydestään. Puoluepolitiikka on myös valtapolitiikkaa, jolloin omistajanäkökulma sivuuttaa helposti asiakasnäkökulman.
 
Demokratia (demos = kansa ja kratos = valta) on itseisarvo ja sen toteuttamiskeinot omaavat vain välinearvon. Demo-kratia ilmenee edustuksellisena ja välittömänä demokratiana sekä henkilöstödemokratiana, jonka tuottamalle henkilös-tötyytyväisyydelle ja sille pohjautuvalle asiakastyytyväisyydelle(-uskollisuudelle) yritysten menestystarinat perustuvat. Omistajapolitiikan tekeminen on edustuksellista ja asiakasdemokratia välitöntä demokratiaa. Jälkimmäiselle on annettu mahdollisuus vasta viime aikoina laatuliikkeen levitessä hitaasti osaksi joidenkin kuntien johtamis- ja demokratiavalik-koa ja ensimmäisen on väitetty olevan kriisissä.
 
Valitettavaa sinänsä, mutta onko siinä mitään ihmeellistä, jos kuntalainen laiminlyödessään äänestysoikeutensa jättää hyödyntämättä omistajan oikeudet kuntalaisena. Moniko meistä esimerkiksi osallistuu asunto-osakkeenomistajana yh-tiökokouksiinsa, vaikka kyse on monellekin elämänsä suurimman hankinnan eli asunnon omistajaoikeuksien käyttämi-sestä? Luotetaan organisaation hallintoon, koska intressit ovat yhteiset eikä ylilyöntejä ole tähänkään mennessä sattunut.
 
Yleisen innostuneisuuden pohjalta asiakasdemokratia niin kuin eivät muutkaan demokratian ilmentymät riittävästi yleis-ty kunnissa vaan edellyttää toteutuakseen painetta asiaan perehtymiseksi. Realistisin tapa hoitaa asia olisi ottaa kunta-lain 13 §:ään määräys siitä, että valtuuston tulee vahvistaa mm. sijoitustoiminnan perusteiden tapaan laadunhallinnan perusteet, jotta myös organisaation ylätasolle syntyisi asiantuntemusta muutosjohtamisen mekaniikkaan eli keinoihin saada kunnan rahatalous reaalitalouden hallinnan myötä kuntoon.
 
Minkä tahansa sektorin organisaatioiden kehitys tapahtuu jatkumolla johdon kyvykkyyttä – yksilön / yksikön kyvyk-kyyttä – koko organisaation kyvykkyyttä korostava toimintapa. Kunnissa on yleensä hallintosääntöihin kirjattuna joh-don kyvykkyyttä (toimielimet ja esittelijät) korostava johtamisjärjestelmä (tai pikemminkin hallintojärjestelmä), vaikka kuntalain liikekirjanpitoa koskevien määräysten nojalla sentään edes taloushallinnon säännöstöissä on siirrytty askel eteenpäin kohti yksilön/yksikön kyvykkyyttä korostavaan tulosjohtamisen malliin ja sen konsernijohtamisen sovelluk-seen, jossa kunnan yksiköillä ja henkilöstöllä on toimivaltaa. Taloushallinto on kuitenkin vain eräs tukiprosesseista eikä sen mahdollisuudet kuntien talousongelmien ratkaisemisessa ole niin suuret, kuin yleisesti otaksutaan.
 
Tulosjohtaminen on tärkeä askel organisaatioiden kehityksessä, koska se tuo vallan ja vastuun sinne, missä sille on käyttöä eli sinne asiakaskontakteihin. Hallinnon kokeilukunnissa ja vapaakunnissa tämä muutos tapahtui 80-luvun lo-pulla vapaakuntakokeilussa, jonka tulokset ovat kirjattuina voimassa olevaan kuntasektoria koskevaan lainsäädäntöön. Toivoa vain sopii, että kunnanvaltuustot (jotka vastaavat osakeyhtiöiden hallintoneuvostoja) siirtävät valtiolta näin saamansa toimivallan edelleen organisaatiossaan niille, jotka tarvitsevat sitä palvellakseen asiakkaitaan joustavasti tyy-dyttäen heidän kehittyvät tarpeensa viivytyksittä.
 
Muussa tapauksessahan 95 % organisaation luovuudesta ja innovatiivisuudesta jää hyödyntämättä. Nimittäin henkilö-kunnalla ollessaan lähellä asiakasta on ainoana todellinen mahdollisuus löytää palvelutuotannon pullonkaulat ja raharei-ät, mikä ei kuitenkaan ole mahdollista ilman henkilöstön saamaa riittävää valtuutusta kehitystyöhön. Liian monasti on vastuuta ilman vastaavaa valtaa ja seuraukset näkyvät henkilöstön voimattomuutena, uupumisena ja sairaslomina sekä siitäkin johtuvana toiminnan kalleutena.
 
Yritysmaailma on jo ottanut organisaation suorituskyvyn lisäämisessä seuraavan askeleen tulosjohtamisesta kohti koko organisaation kyvykkyyttä korostavaa toimintatapaa eli prosessijohtamista, jonka tunnetuin koulukunta on laatujohta-
minen (TQM). Nimittäin tulosjohtamisen puutteeksi havaittiin pian tulosyksiköiden toiminnan osaoptimointi eli koko-naisuuden hallinnan puute. Organisaatio kun toimii toimintaketjujensa kautta ja organisaation suorituskyky on yhtä kuin sen toimintaketjujen suorituskyky. Kokonaisuuden hallinnasta löytyvät ne kuntienkin kirstuista puuttuvat miljoonat, kunhan toimintaketjut tunnistetaan ja niiden suorituskykyä aletaan systemaattisesti parantaa kaikkia sidosryhmiä hyö-dyntävästi ja hyödyttävästi (win-win-periaate).
 
Panasonicin pääjohtaja Konosuke Matsushita on sen todennut: Useat ”pienet aivot” ovat parempi vaihtoehto kuin harvat ”isot aivot”, kun organisaatio on saatava toimimaan tehokkaasti. Ei siis riitä, että terävin kärki on järkenä vaan koko organisaation kyvykkyys on tarpeen kustannustehokkaan asiakastyytyväisyyden luomiseksi. Asiakkaan kohtaami-sessahan on kyse yrityksen totuudenhetkistä. Itse asiassa tärkeintä, mitä organisaatiossa tapahtuu, on se, mitä tavallinen työntekijä tekee tai jättää tekemättä, koska hän palvelee yritykseen rahat tuottavaa asiakasta.
 
Koko organisaation kyvykkyyden kehitysprosessin esteet ovat lukuisat ja sillä aikaa yritykset tuottavuuttaan nostaen haastavat julkiset organisaatiot aina vain tiukemmin kisaan palvelujen tuottamisesta ja veroeuroista. Ellei kunnallinen palvelutuotanto kykene vastaamaan haasteeseen tuottavuuttaan vastaavasti nostaen, ei niiden palvelutuotannolle ole pi-temmällä tähtäimellä olemassaolon oikeutusta veronmaksajain silmissä.
 
Toimivan kuntajohdon ja esimiesten tämän hetken suurin tuottavuusongelma on omistajan suomat puutteelliset toimi-valtuudet organisaation johtamiseksi. Se, mitä suuryritysten pääjohtajat ovat tulleet oppineeksi pörssiosakeomistajia edustavien tiukkojen analyytikkojen kanssa omistajavallan vaikutuksesta organisaation johtamiseen, on kunnissa ollut arkipäivää vielä tiukemmassa muodossa. Strategista päätösvaltaa johto kunnissa ei ole edes pyytänytkään omistajalta vaan ainoastaan vahvistettujen strategioiden toteuttamiseksi välttämätöntä operatiivista täytäntöönpanovaltuutta.
 
Valta lisääntyy valtaa jaettaessa, koska sitä kautta saadaan kokonaisuus hallintaan. Vallan jakaminen ei siis ole keneltä-kään pois, ei edes luottamushenkilöiltä vaan tuottaa lisäarvoa kuntalaisille. Nimittäin omistajan myöntäessä henkilöstöl-leen toimivaltaa voi henkilöstö byrokratian sijasta keskittyä asiakaspalveluun, mikä mahdollistaa asiakasdemokratian kehittymisen myös kunnallisiin palveluihin. Tällöin kuntalainen voi asiakkaana kannanotoillaan ja valinnoillaan antaa suoraan ja välittömästi palautetta omassa asiassaan saamastaan tai edellyttämästään palvelusta, mikä taas lisää hänen osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksia kansalaisena omassa asiassaan perustuslain 14.3 § tarkoittamalla tavalla ja myötävaikuttaa aktiivisuuteen äänestää vaaleissa eli haluun vaikuttaa yhteisiin asioihin. Laadunhallinnassa on siten kyse myös demokratiavajeen kattamisesta.
 
Voi vain kuvitella, minkälainen vaikutus kunnallisdemokratiaan on sillä, jos muutaman kymmenen valtuutetun lisäksi myös kunnan sadat ja tuhannet työntekijät virittäytyvät aidosti kuntalaisten toiveiden toteuttamiseen. Silloin tilannetta voi kuvailla kuten palvelusitoumuksia käyttävät hämeenlinnalaiset sen ilmaisevat: Hämeenlinna – kaupunki palveluk-sessasi. Perinteinen eli edustuksellinen demokratiakäsitys ei ole itseisarvo, joka ei olisi kehitettävissä edelleen. Demo-kratian kun on nimittäin sanottu olevan huono mutta kuitenkin paras tunnetuista järjestelmistä, jolloin vaihtoehdoksi jää demokratian kehittyminen kunnallisen kansanvallan ja julkisten palvelujen tuottavuuden maksimoimiseksi.
 
Paljoa ei toivoa myöskään anna johdon kyvykkyyttä korostavan liikkeen viimeisin villitys nimeltä pormestarius, jossa oletetaan löytyvän superaivo, joka saa messiaanisesti demokratian toimimaan eli kuntaorganisaation toteuttamaan kun-talaisten toiveet. Mikäli taka-askel kohti johdon kyvykkyyttä välttämättä halutaan ottaa, niin otettakoon se sitten parla-mentarismin suuntaan, jolloin edes suurin osa omistajien edustajista todella valjastautuisi kuntalaisten edunvalvonnalle.
 
Parlamentarismissa hallitusneuvottelut lisäisivät todennäköisesti toiminnan suunnitelmallisuutta ja pelko seuraavan kun-tavaalin tuloksesta myötävaikuttaisi eri toimintaohjelmiin kirjatun asiakaslähtöisyyden periaatteen lihaksi tulemiseen, koska valtaapitävien olisi välttämätöntä suorittaa asiakastyytyväisyyskyselyjä ja tehdä ajoissa tarvittavat korjaustoi-menpiteet, mikäli jokin näyttää asiakaspalautteen mukaan menevän pieleen. Kuntalaisen asema äänestäjänä olisi silloin nykyistä vahvempi ja asiakaspalautteella ennakkotietona vaalin tuloksesta olisi todellista vaikutusta päätöksentekoon.
 
Todettakoon selvyyden vuoksi, että olemme ottaneet hallintosääntöömme säännöksen prosessijohtamiseen siirtymisestä. Se merkitsee sitä, että olemme organisaatioiden kehityshistoriassa laskeutuneet alas puusta, mikä on huono uutinen ke-hittyneimpiä yritysorganisaatioita tarkastellen, mutta hyvä uutinen kuntasektoria silmällä pitäen, sillä moni kuntaorgani-saatio on edelleen puussa ja korkealla. Ja se on todella kallista lystiä veronmaksajille.
 
Pekka Helppikangas
Kunnanjohtaja

Log in